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综合性管理系统的逻辑和要素
在接下来对综合性管理系统的介绍中
有一些细节是不能忽略的
综合性管理系统中
有着清晰的逻辑顺序
我们可以将其用坐标系表示出来
在之前的综合性管理系统图表中
有一条纵轴和一条横轴
杭轴的左半边出现的管理要素
主要涉及作为整体出现的企业
右半边
更多的侧重于员工个体
纵轴的划分依据
则是时间范畴
纵轴上半部分表示超过一年
下半部分表示
少于一年
即着重针对当前经营年度
根据此坐标系
可以按照顺时帧方向划分为
一
二
三四
四个区域
其划分依据
就是不同的具体事务和时间范围
其中的所有要素
都按照从一到二十四的顺序编号
区域一中出现的
都是时间范围超过一年
且与企业整体相关的要素
起到定位和指向作用的是
公司策略与公司治理
一
企业战略
二
和业务规划
三
三个子系统
在这个区域中
要素的时间界限都是开放性的
它们都取决于各自具体业务及其时间节奏
因而
只能具体问题具体分析
比如
汽车行业时间范围的设定
和时装行业或者软件开发行业
肯定是不一样的
在实际操作中
公司策略和战略
常常被当成同一个要素看待
但
如果企业有好好几个业务分支
则必须把两者区分开来
公司策略
应当是对所有区域都适用
公司治理
领导构成
经营使命这些
都属于政策范畴
接下来
就到了第四个要素
组织结构与流程
四
我们都知道
是战略决定结构
而不是结构决定战略
这是一条基本规律
因此
要素四
必然受到企业战略的制约
从这里出发
有很多箭头
延伸到了区域二和四中
这一方面是因为
结果
最终要落实到某个具体员工身上
另一方面是因为
还要考虑到他们在较短时间范围内的变化
组织任务
在区域二
长期员工相关中的开展要借助要工作原理图
AK
十七
我们看到
横轴恰好纵川
工作原理图
十七
表示这个要素
既与员工相关
又与企业相关
在战略中
还会衍生出
组织长期发展的要求
但同时
也取决于企业发展
十六
其所需的投入
则来自
管理发展和后续规划
十四
显而易见
区域一中的各个要素
呈现出一种静态特征
随着时间的推移
变化十分缓慢
其成果
必须能转移到运作时间较短
流动性更强的子系统中
其实现方式
就是把
业务规划
三
转化为
年度计划与预算
五
以及各岗位上的
个人年度目标
原币欧
六
从个人年度目标
恩B欧附近的箭头密集度可以看出
它是管理有效性的关键要素
是确保长短时间周期
以及与企业和员工相关的重要工具
一九五四年
彼得德鲁克
提出了那个
我们如今耳熟能详的管理学概念
个人目标管理
恩币欧
以及自我控制
现在
我把这个概念
用于个体管理
即把年度目标具体到个人
或者叫做个体化的年度目标
德语中称之为
菲
斯
鉴于每个组织都有自己的目标
其目标实现的时间范围和具体化程度都不同
因此
我们必须事先确定好
应该针对哪一种目标
实施目标管理
要知道
在英语中表示目标的四个词
奥
格偶
和查给特
含义其实并不相同
但在德语的词汇中
没有这么细致的区分
从工作原理图
利
十七
出发
职位说明与任务分配
十八
把组织架构导向了个体化
通过这种方式
抽象的整体架构
落实到了每个具体职位及处于该具体职位的员工身上
由此引出了
职位评估
报酬
十九
即
某职位在整个职位结构中的对应位置
以及与职相匹配的薪酬水平
从此处出发
箭头
又把我们带向了各个具体职位的工作任务
以及一般情况下
基于各种特殊情况出现的
有关职位本身职位责任人和年度绩效考核的一些核心问题
与职位相匹配的任务和核心问题
任务伪派
二十
连同组织年度计划和预算中
涉及各具体职位的内容
共同决定了各职位责任人在个人年度计划中的投入量
时间轴线上的另外一个因素是
绩效评估
十一
通过控制个人业绩和管理成果
我们可以得到绩效评估的投入量
绩效评估的结果
可以帮助企业
弄清现有薪酬结构框架内的职位评估报酬水平
个人潜力评估与职业生涯规划
十二
以及前面提到过的个职位相关核心问题
依据个人潜力评估的结果
每个员工都可以制定自己的个人发展计划
这些个人计划
是企业整体管理发展和后续规划的基本组成部分
而后者
又是由
管理者的需要决定的
管理者的需要
十五
来源于坐标戏区域一中的企业战略
二
我们首先来看那些
在盛家伦管理模式中
被归结到
管理方法学范畴的要素
这里主要是指
把年度目标落实到具体管理行动中
并由此转化成
个人绩效和管理成果
九
以及企业目标所达到的最终结果
也就是
顾客付钱
从企业处购买的
产品或服务
在这里
个人工作方法
七
意义尤其重大
它将整体年度目标
细化成年度内的短期目标
这些短期目标
直接服务于对任务执行情况的引导和控制通常
短期目标可分为
每月目标
七十一
每周目标
七十二
每日目标
七十三
他们决定了个人行为的投入量
针对具体情况
并非必须制定以上全部计划
其制定的依据是
每个职位
及该职位的年度计划要求
另外
薪酬水平对员工个人行为的影响巨大
这一点就无需过多解释了吧
员工相关的控制
自我控制
十
以及坐标戏区域四中的
业务操作体系
处于不断变化之中
根据这种实际情况的变化
要素七
能够帮助我们
把年度目标
转化成可操作的具体计划
要素实里
还有一个写着自我控制的小括号
正如刚才提到的
德鲁克
总是把目标管理和自我控制两个概念连在一起使用
基本思想就是
是尽可能多的员工
具备自我控制和自我管理的能力
这取决于两个前提
一是目标明确
二是
关于目标实现情况的信息充足
但是我认为
在此基础上
还需要有控制一环
因为有时候
必须对员工自我控制的情况
进行调控和监管
当然
这并不是强制性的
接下来
就到了另外一个投入量
由上级委派分配的短期项目与委托
二十一
这里指的不是那些需要特别规划
且多个部门共同合作的大型项目
而是众多必不可少的小项目
他们不需要复杂的规划
只是需要一些诸如项目委托
工程进度
和成本监控这类实用的简单工具就可以完成
这些小项目小委托
可以使年度计划
适应不断变化实际情况的要求
这个要素之所以重要
是因为
在确定年度目标时
通常是年底
我们往往
只关注当时现有的信息
而在接下去的几个月里
实际情况
可能会发生戏剧性的重大变化
也许需要立刻采取行动
那种认为年度目标一旦确定就不得更改的想法
无论如何
也不应该出现了
区域三中要素的重要性毋庸置疑
毫不夸张地说
他们决定了一个企业的经营效益
如果这些要素无法正常运转
那管理系统的其他部分
更加无法发挥作用
在
多数企业中
大规模的合理化及生产力储备
不只出现在生产环节
在行政部门和管理层中同样存在
如果考虑到这一点
我们就会知道
这些要素
在实践中远远没有得到足够的重视
区域四主要涉及的
是短期
且与企业相关的要素
其中居于主导地位的是
业务操作
二十三
体系
其投入量
来自业务计划和年度规划
之后又转化成区域三中的
员工个人短期工作计划
经营体系
控制着企业的经营流程
按照特定标准把这个区域里取得的结果累加起来
就得到了
绩效与管理成果的总和
二十二
它未经营体系和控制与报告
二十四
提供投入量
由此出发经过相应的运作之后
又可以与短期区域
以及区域一中的长期要素联系起来
就像我在开始时说的那样
想要建立一个
决定盈亏的单元
易微一
有以上所有的管理要素
以及它们之间的相互关系就足够了
我们不需要其他更多要素
但也不能比这还少
总而言之
这些要素都是必不可少的
且已经能够充分满足要求
还缺少什么
外部环境因素
有时
我们会听到这样的批评
综合性管理系统中
缺少外部环境因素
因而
它只能算是一个封闭模式
不能归到开放系统的行列之中
这种批评
其实很容易被驳斥掉
因为外不环境因素
是我故意省略掉的
之所以要这样做
原因有两个
第一点是
专业管理者都了解
要想保证公司策略和发展战略的合理性
和实际操作性
必须把环境因素考虑在内
如果缺少对所要进行管理的现实环境的清醒认识
那么
政策和战略从何谈起
比如众所周知的
所有的分析法
就是制定战略的一个组成部分
第二点
也是更为重要的一点
环境因素的影响
不止体现在公司策略环节
在其他很多环节
也发挥着作用
但每个环节需要考虑的环境因素侧重点各有不同
譬如
在业务规划预算制定
年度目标确定以及个人的工作方法安排上
基本都离不开对环境因素的考虑
从逻辑上说
所有管理
都是强制性的以现实环境为导向的
因此
把这样一个无论如何都要考虑的必然因素
在画蛇添足的添加到图中
除了让图看起来臃肿外
没有任何意义
具体经营业务
另外一个经常听到的批评是
这个模式中
缺少一些重要的管理任务
比如市场
研发
财物
人事等
对于这个问题
在第一章理我们就已经解释过了
现在在重复一遍
以上列举的这些任务
被想当然的误认为是管理任务
他们实际上
是一种特定的组织类型
及经济类企业的具体经营任务
即使扩展到所有组织机构中比较
他们也属于具体经营业务而非管理任务范畴
因此
他们当然不能被包括在管理模式中
突出特性
下面这个问题
可以说问的最有价值
在综合性管理系统中
沟通
激励
文化
学习这些要素体现在哪里
对这个问题的解答
属于高校管理学研究的任务
这些要素和综合性管理系统中所罗列的那些
并不属于同一个类别
我们无法从
执行
创造
调控的意义上
对他们直接施加影响
它们类似于生物学上的突出特性
这也是生物学最伟大的发现之一
任何复杂系统
都有这些特性
企业和管理体系也不例外
这些突出特性作为系统属性
产生于要素的相互作用中也就是说
在各要素相互作用之前
它们并未出现
也不存在于各要素内
下面
我们来举两个例子
在人体中可以看到骨骼
器官
神经细胞
却看不到本意上的意识
动机和学习能力
但是众所周知
人是有意识
有动机
有学习能力的
同样的道理
大家都知道
汽车有功率
而且还可以测量
但是在汽车内部
我们能看到器缸
阀门变速箱等各种各样的装置
却看不到马力
因此
不论是人体还是汽车
各个器官部件
在相互联动和相互作用中
产生的新要素
当然要归属到其它类别
现在
我们再把目光转回组织
在制定规划战略及监控战略实施情况的过程中出现的
沟通
激励文化等要素
必然也属于其他类别
如果忽略了这种逻辑类别的区分
那么和以往任何时候一样
都将会导致严重的混乱和误解
综合性管理系统的引入
综合性管理系统
是一个包含众多封闭循环结构的系统
它作为一个整体
同样也是一个封闭循环
因此
既可以从整个系统入手
也可以从某个关键点开始引入
这是环形结构和系统的优势所在
相对于圆环而言
直线的劣势在于
它必须有起止点
即使开始和结束
相隔无限距离也是如此
因此
重要的不是从哪里开始
而是取决于
现实状况和相应的目标
不论从哪里开始
必须依次完成整个循环
不忽略其中的任何一个要素
这才是真正需要注意的
在实际引入综合性管理系统时
无需担心顺序问题
这是一个很大的优势
所以
不必因为公司策略和战略的编号
是一和二
就一定要从他们开始
我们完全可以直接从企业
进一步的发展所必需的环节入手
但在通常情况下
从战略开始
是比较合理
且目标性较强的做法
而一般人不会想到
从老板和员工的个人工作方法入手
才是最好
最重要的出发点
一方面
因为个人工作方法
往往存在普遍欠缺的现象
另一方面
在这一取得的成果
迅速而直观
另外一个目的性较强的起点
是根据目标进行管理
及目标管理
不论引入管理系统时
组织处于何种发展阶段
重要的是
要素必须是和谐匹配的
也就是说
它们和接下来的发展步骤
必须相互兼容
在综合性管理系统中
甚至早在第一代盛加伦管理模式时
已经能保证做到这一点
原则上
管理有效性的标准模式
以及综合性管理系统
这两个模式
已经足够解决现实中出现的所有管理问题
并且
能成功完成
对所有机构类型的管理
我前面已经说过很多次
只有要素和概念是不够的
因为
要素和概念含义并不确定
有时
这些含义甚至自相矛盾
好的正确的管理
不会局限于表面
而总是与要素或概念的内涵联系在一起
比如
战略一词
可以从许多角度加以理解
即使它已经在综合性管理系统框架下被定义了
也仍是如此
更何况
综合性管理系统
并没有对它下定义
管理有效性标准模式的要素内涵
详见
管理成就生活一书
在综合性管理系统的要素中
凡是涉及一般性综合性管理的
其内涵
将在下一部分
以及本系列图书的其他卷中进行介绍
介时
我会从一个全新的视角介绍综合性管理系统的已有要素
及其上下文关联
特别是内涵
都将有新的调整和修改
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