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不管这个企业从创业还是到未来
企业文化最重要
任建飞也认为这个重要
所以任家非说了一句话叫做
资源
终会
枯竭
为文化
生生不息
其实选拔
评价人才
与员工
更好的沟通
以及
激励员工
物质激励加竞神激励对一个人都特别重要
A差最大的误区其实他最大的一个困难是际样是理解公司的业务
就是他不知道这岗位需要什么东西
因为那个岗位肯定不是A差尔等一外
所以营销的
研发的
今天的
财务的
信息化的
这些是最普通的一些岗位他都不知道
而越高级的岗位他的理解越难
因为越
高级的岗位
跟公司战略
和业务发展的关键点
用接近
所以我觉得他们最大的问题就是怎么第一
怎么能够让自己
除了
掌望所谓的专业的一些
A柴的技能以外
更多是理解业务
那我理解业务应该是自己学习
一个就是
他要跟
业务管理者形成
很好的桥梁和纽带你不需要理解得很深嘛
你俩一起做嘛比如这个人才画像
我们招个营销总监怎么画我们要
跟几个营销大牛一起讨论或者跟
公司更高的微P一起好论
因为我不需要了解但是我知道这个方法咱们一起弄
他们更了解
咱们能形成这个
关系这是可能
特别重要的
那么第三个就是如果他真的觉得
自己还要提升其实现在国际的主流的方式就是说第一AH
我不主张都是专业的A差的
我选择一茬的时候就一些他是有专业背景的
或者在做过一些专业工作做做过营销做个研发
比如我就做研发出来的
所以我以后又做我营销
所以这样的话我就比较说
另外就是他可以
做一些
临时性的或者岗位文化
比如说
到某个
业务单元单上至少
三个月到半年
这样对他
体验
业务
是很重要的
他能用业务语言
来做A圈
而不能用AH的专业语言来做这个是非常重要
因为
业务是你的客户
所以你要用客户听得懂的语言
这就是非常重要的
我觉得
一个就是
前业文化
就是
不管这个企业从创业还是到未来
就是
企业文化最重要
任建为也特别
认为这个重要
所以任建非说了一句话叫做
资源
终会
枯竭
为文化
生生不息
那么所以这方面我觉得要强化怎么把它落地这是第一重要的
第二个呢就是说
我们也要面临一个巨大的问题就是组织活力很组织的寿命
和规模
成攀品
也就是时间越场
活力越店
这时候呢就当你的时间长了你就有几个要
注意的东西了
有几个特别重要的方面
就是第一个就是要开放
比如说华为的人才是开放结构
具有华为员工
还有外国合作伙伴
还有很多人脉
就是人家非说一杯咖啡
吸收全宇宙的能量
其是你的人才结构还好就是如果你
内部人才不行了
你要往外流
外边人才好在就要进来
不但形成人才在活水
计划
这样就导成了一个就是内部有竞争
有压力
这就是所谓的开放系统
第二个就是远离平衡态
什么叫远离平衡态呢
就大家容易自满
就刚开始的时候觉得
创业的时候很艰难
一旦
有了钱或者有了一定的成就或者行业取得了一定地位
他就开始牛了
他也觉得自己不知道自己性什么
这种骄傲和堕在的
骄傲自买这种心态是非常重要
所以呢
企业要不断地给自己提出更高的目标那么这样就会
让大家不断往上走
不断要去追求更高的东西第三个呢就是我认为还是要有一套强大的激励机制
就是所谓优秀者
能够获得更多的
物质激励和成长或者精神激励
然后如果说多待者
或者表现
不好的
应该获得他应有的一种
激励
就是负相激励
这样才能让
大家
愿意为了共同的理想去奋斗觉得我的奋斗
我的创造
是被认可的
是被客观的评价的不仅仅是因为金钱
本身
首先中国有几个票咱们得
理解一下第一个就是人
情化和
人性化
这两个是有巨大区别的
那么人情化就是
纵容包庇迁就
那么还有一种叫人性化组织人性化组织就是我会关爱员工
帮助员工成长
与员工良性的沟通激励员工
首先要把这两个概念分清楚
对吧这第一个
第二个呢就是说
我们会想
一个公司
它发展的过程中
所谓的人情味肯定会淡嘛
为什么呢
因为刚开始的时候就靠人嘛
也就是咱几个
咱几个要么就是同学
要么就是亲戚要么就是朋友你看咱们中国创业公司都这样的对吧
那这样去呢大家在一起呢
是靠一种
人和来做事
那大家就要讲究
兄弟
家庭
对吧
俩同吃同
住同劳动对吧
但是大了以后呢这套方法不灵了
为什么呢
因为有三百人
三千人三万人的时候
你靠人
人的方法不一样
这个导致就
管理没法做了就要去人的话
这时候就要开始制定
合理的规则
流程
制度
就是说不管谁来领导这个团队
都应该有一套东西
所以在
国际接轨的时候
所谓人情为一定会淡化
但是这个并不是一个什么坏事
其实
您可以理解为就是说实际上
正常的
关系还是存在
那么他还而是可以
让员工
感受了一定关隘
如果华为真是一个集中营
一个
管卡压的
工厂
那我觉得我还说那不可能所以外界的产员是不对的华为做了很多心理的咨学
这个
生活化
各种化的而且不断地锤炼管理在领导力其实想解决这个问题另外一个就是您说的关于淘汰率
其实淘汰率它是个误区的问题
中国企业呢
比如说一般的淘汰率呢目前的淘汰率其实
它
不高
得优秀企业的
主动加
被动离智率应该在
十五到二十是正常的为什么
就是内外部要交换能
所以要不断地跟外部要吸收交换
比如说工人的淘汰率
达到百分五十以上
现在在中国都不高
只要里面超过分一百两百就可以了因为工人现在
容易获得吧
这工应流失于确实高
但是白领就是所谓知识劳动呢
十五到二十
这个
流失率
主动加被动
这个是正常的
但是你要特别关注的一个是
关键岗位或者重要核心岗位的
主动流失率
这个是企业要控制的
就说明优秀人才
意不愿意在你在那带
关键岗位的优秀人才如果不愿意带
那你的公司的组织文化
和组织机制一定出现
问题了
咱们要分开
来看
第一个
就是说
就是有些人
他其实不适合
做
管理者
就是
叫专业最大贡献者他实际上有两条通路
一个是成为提姆利的就是管理者
甚至成为领导点以后
另外一个呢
他可以成为专家
就是不断地发展成为公司的比如说类似CT欧
或者说C尼尔的这个
架构师
这些好的岗位其实这两行路在华儿通通
因为华为发现研发人员比如说李华为研发人员
三分之二不适合做带队伍
三分证
可以专业
更好的发展
如果你一让他来管团队
其实你
多了一个蹩角的管理者
少了一个优秀的
专家
专业人士
所以这是第一个就是公司要考虑有两个通道
华为叫五G双通道我觉得手里也说了对吧
第二个
这个人适合做管理者然后或者基本适合
但是他也要转身就是要解决这个问题
那么解决这个问题呢首先有一个
定位问题第一个要解决定位
股决定脑袋
你原来是个人贡献者
现在变成
团队贡献者了
所以你记住
技艺和惠普的两句话惠普那句花销成为管理者之前
你的成功取决于个人
成为管理者以后
你的成功取决于别人这是记忆的一句话
那么
惠普知道一句话就是作为一个管理者
你的下属的成功
决定了
你的成功
这个非常重要对吧这是个观念
就是你要让你的
人才整个团队成长
这个是第一种
第二个呢
你要锤炼两大技能
一个是
目标管理的技能
就是这个目标不是我来实现
是我会把这个目标拆解到
合适的人
并编周
指导这个目标的事间
这个能力比一成
这个管理能力呢其实
容易提高
因为他
因为原来他就做过目标
最难提高就是带队伍
带队伍的能力主要几个第一个就是
评价人才
就是作为小领导
可能它并不是最重要的
但是
评价人才
与人才
与团队的人员沟通
以及
做好物质和精神激励
这三个方面我认为是特别重要的
其实更要求更高一点其实选拔
评价人才
与
员工
做
更好的沟通
以及
激励员工
物质激励加精神激励对一个人都特别重要
很多管理者不愿意做非正式沟通
只在工作和沟通
但是我们建议界管理者要有些非正式沟通就不谈工作
而且不在工作环境中
大家聊天
大家一起玩耍或者喝喝咖啡
吃吃饭什么的这些都是
好的方案就是说在带队伍
怎么带队我和怎么目标管理这方面要提高
但是最前面一个
还是有观念的转点
就是你是个团队的
目标
负责
而不是对
你个人的目标负责
我们就说
跟人打交道这个范畴
是一个非常容易
判断他适合不适合
做领导的
第二个范畴呢
是影响力范畴
就是说他愿意不愿意
就是他
对
影响力这个动机
他有
一个
追求
什么叫影响力追求就是我自己不干这个事
我通过别人干
我觉得这个我会带来成就感
因为很多人就说背须要自己做
他得有成就感
比如说
咱们知道日本有很多好的手工艺匠人
他这辈子就是把他自己的东西做到极致
比如说
艺术家
或者有的是做工程师
他都希望把自己的东西做好
对不对
比如说你们这社里如果有些编辑
他就希望把他的文章做得越来越绑越来越棒
他对这种
所谓影响他人
指导别人不感兴趣
这种人是存在的
所以
他的
内心必须有一种老子将来有一天不干了啥都不干了
只是帮别人
别人做得更好
这是他的一种诉求
那么这一点也是的一个核西
我觉得这两点我觉得足够了