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如何使专业人员的工作卓有成效
对知识工作者来说
尤其应该重视贡献
没有如此
才能够使他的工作
真正有所贡献
知识工作者
并不生产实物
他生产的是构想
信息
和观念
知识工作者通常是一位专业人员
原则上
只有当他掌握了某种专业知识之后
他的工作
才能卓有成效
也就是说
他必须有所专长
但是
所谓专长
本身就是片面的
孤立的
一个专业人员的产出
必须与其他人的产出结合在一起
才能产生成果
但这意思
并不是说专业人员应该变成通财
而是说
专业人员必须是他本人有效
必须使他的专材有效
他必须考虑到它的产出
供什么人使用
也必须了解用户
应该知道些什么
才能有效食用它的产出
从而产生成果
今天
有一种普遍的论调
说我们的社会可以分为科学家
和门外汉两类
因此希望
门外汉
都应该多少具备一点
科学家的常识
了解一些科学术语
及科学工具
孰不知
我们的社会
即使真能这样
截然划分为两类人
那也是一个世纪以前的社会
事实上
在一个现代组织中
可以说
每一个人都是专业人员
各有其专经的知识
工具
观念
和术语
而现在科学的门类
也越分越系
同事物理学家
可能你不懂我的工作内容
我也不懂你的工作内容
生物化学家固然是科学家
成本会计师
又何尝不是
每个人
都各有其专业领域和思想
各有其概念
各有其语言
同样的
市场研究人员
计算机编程人员
甚至政府机构的预算人员
医院的精神科医师
也都是科学家
这些人
要想使自己的工作
卓有成效
就必须先让别人
能了解自己
这意思是说
知识分子
有责任让别人了解自己
有些专业人员认为
普通人应该
并且可以做出努力
来理解他们
甚至认为他们
只要能够和同行的少数专业人员沟通就够了
这真是傲慢的自大
即使是在大学
或研究所
这样的态度
也会使专业人员的工作
变成无用
使专业人员的知识学问
变成卖弄玄虚的手段
可叹的是
目前这样的态度
仍然普遍
一个人
如果想成为管理者
换句话说
如果愿意贡献为目标
就必须使自己的产品
及他的知识
能为别人所用
卓有成效的管理者
都懂得这一点
因为
他们都有想把工作
干得更好的心理动力
总想了解别人需要什么
发现了什么
以前能理解些什么
他们会像机构内部人员
包括他们的上司
下属
特别是其他部门我们同事
提出这样的问题
为便于你为机构做出贡献
你需要我做些什么贡献
需要我在什么时候
以哪种形式
用什么方式
来提供这种贡献
如果一位成本会计人员
能问这样的问题
就会发现对他来说
一目了然的数据
对需要这些数字的经理人来说
却实完全陌生的东西
他也会发现
有些数字
在他看来很重要
然而经营部门
却用不上
他还可能发现
有不少资料是别人每天都需要的
但是他的报表中
却没有
制药工厂的生物化学家
问了这样的问题
也会发现他的研究报告
应该采用临床医师
熟悉的语言
而不能采用生物化学的语言
生物化学家的研究
是否能发展成为一种新药
是要经过临床试验
才能决定的
政府机构的科学家
如果能重视贡献
也会懂得
必须将科学发展的趋势
及其可能的影响
向政策决定人说明
他应打破
科学家们的一般禁忌
及猜测一项科学调查的结果
所谓通裁
应该也是一位专家
是一位能将其所专的一个小领域
与其他广大知识领域
联系的专家
有少数人
也许可以精通几门知识
但却并不意味着他们便是通裁
他们不过是精通几门知识的专家而已
仅通一门的专家
固然可能偏执
精通几门的专家
同样有可能偏执
但是一位专家
只要能肩负贡献的责任
就一定能使他所专经的知识配合整体
他尽管不一定能将几门知识整合为一
但他一定知道
应该了解别人的需要
别人的方向
别人的限度
和别人的理解
以使别人
能够应用它的成果
纵然他不能领略广大知识领域的丰富和趣味
至少可以使他不至于沾染傲慢自大的习切
这种习气
会毁灭知识
会损害知识的完美
和效用正确的人际关系
在一个组织中
自认为有管理天赋的管理者
往往并没有良好的人际关系
而在自己的工作上
和人际关系上
都比较重视着贡献的管理者
往往都有良好的人际关系
他的工作
也因此而富有成效
这也许是所谓
良好的人际关系的真义所在
在以工作
或任务为主的环境下
如果我们不能有所成就
那就算我们能与人和谐相处
愉快交谈
又有什么意义呢
反过来说
如果能在工作上取得成绩
即使偶尔吉言利色
也不至于影响人际关系的
在个人的经验中
最具有良好人际关系的人是
我们可以列举三个人
一位是二战时的美国陆军参谋长
马歇尔将军
一位是曾任通用汽车公司总裁
达三十余年的斯龙先生
另一位是
斯龙先生的高级主管之一
杜瑞斯特
其中杜瑞斯特
曾在美国经济萧条时期
替通用公司成功地开发了凯迪拉克派汽车
此人不幸在二旦结束后去世
要不然
很可能出任通用公司总裁
这三位先生
个性各不相同
马歇尔是职业军人
严肃忠诚
但不乏热情
四龙生就一副领导模样
拘谨得体
有令人
凛然不可侵犯之感
而杜瑞斯特
则是一位居有德国
老海德堡人气质的人
温暖
而热情
但这三个人
有一项共同点
他们都能忠诚待人
令人乐于接近
他们三人待人的方式
虽各有不同
但都把人际关系
建立在贡献的基础上
他们能与人密切合作
凡事都设身处地的替他人着想
当然
他们也要面临许多严峻的人事决策
但是
从来没有受到所谓人际关系的困扰
他们所做的人事决策
仍人都视为
理所当然
有效的人际关系
有下列四项基本要求
而着演于正可满足这些条件
互相沟通
团结合作
自我发展
培养他人
一
互相沟通
是近二十年
最引人重视的一项管理课题
无论是在企业界
公共行政机构
还是在军事机关
医院里
这个课题
都受到极大关切
但是结果
却收效甚微
虽然早在二十年前
我们就已知道
现代组织需要沟通
也缺乏沟通
可是今天的沟通工作
仍然未见
有多大改进
不过
至少我们已经开始了解
沟通和以不易收效的原因了
原来
是我们一直把沟通当成是上对下的事
是主管对下属的事
仅靠上对下的单项关系
沟通永远不可能成功
这是我们从实际经验
和沟通理论上得到的结论
上级对下属
越想说的原理
下属就越听不进去
下手要听的是自己想听的
而不是对方所说的
一味在工作中
以贡献为重的管理者
通常期望其下属
也能以贡献为重
因此
他肯定常常问他的下属
我们的组织和我
应该期望
你有怎样的贡献呢
我们该期望你做些什么
如何才能使你的知识
和能力
得到最大的发挥
有了这样的检讨
才有沟通的可能性
也才容易成功
下属经过思考提出他认为可以做出的贡献之后
主管才有权利
和责任
对他所提出的建议
是否可行做出判断
我们都有这样的经验
由下属自己设定目标
往往会出乎主管的意料之外
换言之
主管和下属
看问题的角度往往极不相同
下属越是能干
就越愿意自己承担责任
他们的所见所闻
所看到的客观事实
机会
和需要
也越与他们的主管不同
下属的结论
和主管的希望
往往是明显对立的
出现这种分歧时
主管和下属
双方究竟通常并不值得重视
因为上下双方
已经建立了有效的沟通
二
强调贡献
有助于横向的沟通
因此
能够促成团队合作
谁需要我的产出
并使他产生效益
这个问题
能帮助我们看到与管理者责任范围无关的一些人的重要性
这种认识
正是一个知识性组织的现实
在一个知识性组织中
主要有赖于知识不同
和技术不同的专业人员组成的团队
工作才能有效
各路英雄的合作
贵在自动自发
贵在能依循情式的逻辑
和任务的需要
而非仅依赖正式的组织结构
例如
在一所医院中
医院也许是最复杂的一种现代知识型组织
所有的护士
营养师
X光医师
药剂师
病理医师
以及其他各方面的专家
都必须共同合作
他们面对同一位病人
但是
谁也不觉得受了谁的管理和指挥
然而
他们必须为一个共同目的而工作
而且
必须符合总的行动计划
及主治医生的治疗处方
但是从组织结构的立场来说
他们各有各的上级主管
而在医疗工作上
他们各自近期所长
以专家的身份各尽其责
同时
对一位病人的任何特殊情况
及特殊需要
每一个人
都必须相互告知
否则
他们的努力很可能只会适得其反
在一个医院里
如果
人人都已将重视贡献
养成了一种近乎天性的习惯
则他们的配合
和协作
肯定不会有困难
反之
如果没有这种精神
则纵然有最完善的制度
有各式各样的委员会
有会议
有通告有命令
也仍然不可能有这样的横向沟通
也不可能自然形成一个
以正确的任务为中心的工作团队
今天的机构发生的组织问题
绝非传统的观念和理论
所能解决
知识工作者必须专精于他们的本行
必须对自己的能力
和工作素质负责
从政式组织形态来看
他们隶属于某一专业职能部门
例如
医院中的生物化学部
护理部等
从人事管理立场来看
他们的培训
档案
奖惩
升迁等等
也是由专业部门来管理的
但是
他们在实际工作的时候
却必须是团队中的
一位负责任的成员
他们的团队
由全然不同领域的知识工作者组成
以当时承担的特定任务为中心
当然
强调贡献
并不一定必能解决组织问题
但至少能够提高对任务
和沟通的认识
而使一个尚于真与理想的组织
也能发挥史效
自从电脑问识以来
知识工作者相互之间的沟通
已变得更加重要
如何沟通信息
长期以来
一直是一个难以解决的问题
在过去
一切信息都靠人来处理和传递
往往因沟通而失真
这就是说
信息
在沟通过程中
受到个人的看法
印象
意见
判断和偏见的影响
而现在有电脑了
忽然间
所有的信息
都不经人手了
因儿
在沟通过程中
就不再会带上个人的见解
所有的信息
忽然间
都变成纯信息了
在今天
我们的问题
是如何建立最低限度的必要沟通
以使我们能相互了解
能认识彼此的需要
目标
感受
和处理方式
而纯信息
能告诉我们什么呢
没有靠人与人之间的直接接触
通过语言
或文字
才能达到沟通的目的
信息处理自动化程度越高
我们越需要去创造机会
进行有效的沟通
三
个人能否有所发展
在很大程度上
要看你是否重视贡献
如果我们能自刎
我对组织
能有什么最大的贡献
这就等于是说我需要怎样的自我发展
我应该学习什么知识
和技能
才能有助于我对组织
做出贡献
我应该将我的哪些优点
用在我的工作上
我应该为自己设定怎样的标准
四
重视贡献的管理者
必然会同时启发他人
寻求自我发展
这样的管理者设定的标准
一定不是他个人认定的标准
而是以任务需求为基础的标准
而且
他设定的标准
一般来说
要求很高
是高度的期望
是远大的目标
是具有重大冲击力的工作
关于自我发展
我们所知的
还很有限
但是我们可以断言
一般人都是根据自己设定的目标
和要求成长起来的
知识工作者
更是如此
他们自己认为
应有怎样的成就
就会有怎样的成长
如果他们对自己的要求不严
就只能原地踏步
不会有任何发展
反之
如果对自己要求很高
一定能成长为杰出的人物
而索废的功夫
也不见得比那些
没出息的人更多
有效的会议
管理者
总不免要参加讨论会
协调会
和简报会等各种会议
会议
正是管理者
每日使用的管理工具
当然
这些工作
也占去了管理者的时间
即使最善于分析期时间和管理的人
仍不免花费大量时间
与会议和报告上
卓有成效的管理者
知道他们能从会议中得到什么
也知道会议的目的是什么
或应该是什么
他会自问
我们为什么
要召开这次会议
是为了某项决策
是为了宣布什么
还是为了澄清
我们应该做些什么
他会在事前想清楚会议目的
想清楚要求什么报告
以及想清楚
简报的用意
他一定坚持
开会必须真正有所贡献
有效的管理者
在会议开始时
会先说明会议的目的和要求
的同时
他还要设法
让会议
仅紧围绕着主题
他绝不会
使会议成为一次百龙门阵的机会
任大家随便发言
当然
如果会议的目的
是在激发大家的思想和创简
他也不会仅让某一个人滔滔不决
他会刺激
每一位与会人员的发言兴趣
但是在会议结束之前
他会回到开场所介绍的主题
使会议获得的结论
与主题相符
当然
还有其他一些使会议开的更有效的办法
举例来说
简单
但是最容易被人忽视的一条规则时
你可以主持会议
听取重要的发言
也可以是与大家共同讨论
但你不能既主持会议
又高谈阔论
无论如何
最重要的
在于从一开始
就把焦点
放在贡献上
重视贡献
足以消除管理者的一项基本问题
让你在一团乱麻仕的事务中
理出轻重缓击来
重视贡献
是一项组织的原则
使管理者能掌握各项工作的关联性
还可将管理者的先天弱点
过分依赖他人
以及属于组织之内
转变为力量
进而创造出一个坚强的工作团队来
最后要交代的是
我们常有一种倾向
为组织内部所获
跳不出组织之外
重视贡献
才能使管理者的视线
从内部事务
内部工作和内部关系
转移到外部世界
转移到组织的成果
重视贡献
才能使管理者努力与外界
进行直接接触
包括市场和顾客
社区的病人
及政府机构以外的公众
总之
重视贡献
就是重视
有效性
热门歌手