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更高可能
大家好
我是赵海博
欢迎和我一起学习
商业知识
这是我们管理片的第五课
我们要讲的一个主题是
管理者应该怎么样去应对规模化
也就是
如何面对企业在飞速增长时
所涌现出的挑战
在之前的创业片
我们着重用共享单车的例子
讲过企业在规模化的时候
应该怎么样去接触资本
达到企业和资本的动机绑定
而今天管理片侧重的方向
是如何在规模化的过程中管理好内部大量的新员工
达到
企业和员工之间的动机绑定
如何在规模化过程中保持企业和员工的动机绑定这个问题
其实
我很多身边做企业或者创业时经历过高速增长这个阶段的朋友聊过
大家在增长的时候最头疼的事情就是如何去有效地管理一群
和总部在物理位置和心理位置都离得越来越远的人
拿零售行业举例
在你只有几家门店的时候总部和门店几乎是一体的
员工和老板关系亲密而且很多初期员工
甚至是整个公司的股东
大家必然是一条心
但是一旦发展到几百家几千家门店
不但外部客户对品牌形象很难保持一致
更重要的是企业内部的文化和监控就变得非常难
每个人都有自己的心思而且天高皇帝员
各种贪污腐败的迹象也就容易出现
这是一个没有最优解的难题
但是我们今天就通过一个案例了解一下
在解释到难题的时候管理者应该至少重点考虑哪几个关键维度
我们今天要讲的案例
是很多人都非常熟悉的一家火锅连锁店
海底捞
中国商界有两个叫张勇的人出名
一个是阿里巴巴现在的C执欧张勇
另一个就是海底捞的创始人张勇
海底捞在去年上市
而持有海底捞百分之六十多股份的张勇和他妻子的身价
在今年已经达到了一百四十多亿美金
因为张勇移民了所以他现在是出了名的富豪云集的新加坡的首富
不过张勇是个土生土长的四川人
家境也很普通
他怎么走到今天这一步的呢
按他的说法
正是因为家境贫寒
只有一条路可走
就是
别怕辛苦
别怕伺候人
张勇一九九四年在四川创立了海底捞
我们都知道
四川的火锅业非常发达
同质化很严重
要想纯粹在味道上取胜
其实非常困难
所以张勇选择拼命在服务上形成竞争优势
顾客肚子不舒服
就给他们熬粥
喜欢什么酱就主动多送几何
总之
在服务上不但要超过对手
更要超过客户自己的想象
而发展到今天
依然会有网友分享这样的海底捞服务粒子
说是吃完了饭去赶火车
打不到车
门口小哥听到了过了几分钟店长直接开着自己的SB送顾客去火车站
一般开餐厅的开了几家
门店文化和质量就会发生变化
是什么让张勇和海底捞开了几百家店以后
依然能够保持这种统一的服务文化呢
在海底捞的招股书里公司也认为餐饮行业最困难的一点就在于保证质量的前提下
快速规模化
并且披露了他们认为是自己竞争优势的增长机制
也就是海底捞独特的师徒制
这个制度有这样几个特点
首先会给所有新入职的员工分派一个师傅提供一周的培训
一般来说
这个师傅就是新职工所在店面的店长
从此
员工和店长之间形成一种年性很强的师徒关系
徒弟从基层一步步培训
等到师傅认为合格的时候
师傅可以推荐徒弟去参加高级的总部培训
到后期
还可以直接推荐徒地去开新店
而师傅可以得到自己店和徒弟的店的一定利润分成比例
分别拿到
自己经营餐厅利润的百分之零点四
徒弟经营餐厅的百分之二点八到三十一
和徒孙经营餐厅的
分是一十五
注意
师傅在徒弟餐厅里得到的利润比自己的餐厅
还要多
这样
师傅就有非常强大的动机去用心培养徒弟
那有人可能会说
师傅会不会不顾质量的广撒网呢
不会
一来
所有被师傅提名当店长的徒弟
需要经过总部培训和考核
如果不能通过的话
师傅还要承担
相应的费用
二来
即使徒弟当了店长
每一个门店
会根据客户的满意程度得到A到B级的评级
如果门店的评级过低
师傅
同样承担一定的财务责任
另外
根据区域划分
门店之间会形成所谓的报团小组
一般由师傅
或者师爷级别的店长来担任组长
这样也方便师傅对徒弟级别门店的监督和督促
最后在结构上
总部保留两类重要的功能
一是把一些重要的功能集中化
比如采购采物
食品安全
还有IT技术
另外
总部会有一个专门的教练团
对接到每一个门店的店长
给出经营方面具体的指引
大家可以看一看下面招股书里面的结构图
我们在这里明确看到
总部一方面扮演了一个类似后勤的角色
另一方面
通过教练组和平台化
达到了对门店严格的质量和管理把控
那我们来总结一下
为什么海底捞的师徒制会如此成功呢
其实是因为他们非常好地运用了规模化过程里管理者可以用到的三种关键管理方法
第一种方法叫做利益绑定
英文统称
恩X门特肯筹
在海底捞这个例子里
门店之间的经济利益通过层级分成的模式缓缓绑定
好的门店
自然有动机把所有最好的文化和管理手段交给新开的门店
这样使得多年累积下来最好的文化和服务经验可以自然在组织力快速扩散
甚至是分裂式
指数性的快速扩散
第二种方法叫做范式绑定
英文叫做
诺
特
这种机制常常是指
在经济利益之外人们在一个集体里的时候会默认遵从某些行为范式
比如一个小区里大家的默认准则是不乱扔垃圾
你要是扔了垃圾
就会被所有人责骂
这不一定是金钱利益上的控制
更多
是群体的行为准则带来的控制
在海底捞这个模式里
由于师徒关系的存在就多了一层经济利益以外的范式绑定徒弟不愿意给师傅丢脸
师傅
自己也要做好榜样
第三种方法叫做结构绑定
英文叫做
卓肯
这个说白了就是结构权力上的把控
海底捞
虽然大量的放权给自己的门店
但是由于最核心的财物
采购IT这些功能依然有总部统一掌管
所以可以说所有门店的命脉依旧牢牢地把控在总部手里
而且通过教练团的扁平化管理
总部对所有门店的经营状况
依然能够在很细微的颗粒度上了如指掌
最后
在抛开商业的范畴
来看我们今天总结的三种绑定方式
其实适用于几乎任何人际关系
也是人和人在社会上最普遍的几种
协作模式
他们非常重要
了解他他们也是一个管理者的必修课
但我想指出的是这些技巧
最终
依然属于管理技巧层面的东西
是一种
树
还没有到到
任何人之间最深层的绑定
还是回到我们创业片里提到过的愿景三角
当所有人加入一个事业里
真正相信他的使命
这种梦想和情感推动的力量
其实才是最最强大的
这节课到这里就结束了
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都可以在下方的评论区留言
我会抽空回复大家
感谢你的收听
我们下节可见
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