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保持创业之初的精神
才是
真正的守成
欢迎您收听有声书
张瑞敏
自以为非
作者
彭鹤
李天健
黄思琴
演播
鲁飞
第
二十三集
第四张
创新组织结构
节点闭环的动态网络组织
环境决定战略
而战略决定结构
互联网时代对传统制造业企业提出了严峻挑战
对此
张瑞民给出的答案是
继续坚持用户中心推进网络化战略
因此
本章将从海尔网络化战略的视角
解读张瑞敏组织结构创新的思想
请听第五节
从道三角
到节点闭环的网络平台型组织
从正三角到倒三角
还不是海尔组织转型的最终目标
张瑞敏的最终目标是
构建一个节点闭环的网状平台型组织
企业
平台化
在推进节点闭环网络组织的过程中
原有的海尔各事业部各产品线负责人
开始逐渐转型为
各自产品线的平台主
任务是为各自的平台
催生出更多的小微公司
在海尔集团的战略规划中
其旗下的两家上市公司青岛海尔
六百零零六九零
和
海尔电器
零零一百一六十九
将演变为三大平台
六九零
将从硬件制造商
转变为智慧家庭开放平台
一百一六十九
则转变为虚时融合平台
而一百一六十九旗下的日日顺
则演变为社会化服务平台
在这些大平台下
原有的事业部
产品线
转变为小平台
节制二零一四年六月
海尔已建立各类平台三十多个
这些平台
为小微团队成长提供资源支持和服务
比如
小微团队经过充分准备后可以向公司递交商业计划书
通过平审后
可以获得创业启动资金
小微团队还可以从平台获得人力
管理及外部资源等其他全方位的支持
在企业平台化的过程中
原有事业部负责人转变为平台主
从一个管理者转变为一个互联网公司的带头人
他们的角色
责任
工作性质
已经发生重大变化
以前
可能更多考虑的是管理考核下属
而现在的工作重心
就是关注如何在自己的平台上打造让小微公司
快速冒得出
长得大
活得久的机制
如何让小微公司
快速形成一个良性的生态圈
如何发挥平台在小微成长中的价值
如何与其他平台协同发展
原海尔电脑事业部部长
现电脑平台主周兆林下面已经形成六个小微
雷神小微就是其中的代表
在小微化之前
其电脑事业部有三千多人
现在转变为海尔电脑平台后
只有两百多名员工
他就说
他的主要任务
就是如何去打造让小微公司快速冒出的机制
怎么让小微公司快速发展成为一个生态圈
海尔的平台化
仍在建设之中
按照海尔之前推进自主经营体模式的经验会先做好一些样板
然后
做透样板
样板的模式
来推进平台化
小微化的组织变革工作
据海尔官网介绍
在海尔创业平台上已经诞生四百七十个项目
汇聚一千三百二十七家风投
吸引四千多家生态资源
孵化着两千多家创客小微公司
所营造的创业生态系统
为全社会提供
一百万个就业机会
员工
创客化
在小微模式中
员工完全变成了一个创客
员工通过发现市场机会可以自行组建小微团队成为创业者
比如
雷神小微团队
水盒子
小帅影院等
都是很好的案例
小帅影院小微的创始人马文俊
之前是海尔统帅电视的销售员员
他之所以成立这个小薇
是因为他在与孕妈妈在交流中发现孕妈妈们非常在意电视的辐射
于是他想
如果能有低辐射
能躺着看的家庭影院产品的话
将会受到孕妈妈们的欢迎
于是
他在海尔创业平台的各种资源支持下
开始进行创业
二零一五年六月
小帅影院
在京东众筹平台九十秒时间内
获得了一千五百万的融资
网状组织变革
带来的隐患
网状组织变革确实能让企业
更能迅速响应顾客需求
实现用户中心的战略意图
但在变革的过程中
同样存在很多隐患
一些研究者
就此提出了不少批评性意见
总体归纳起来
人们的担忧有
一
在小微化过程中
是否真正有足够的创客
事实上
创业家是一种稀学资源
并非每位员工均具备创客所需要的冒险精神
创新能力
也并非每位员工愿意成为创客
二
当企业实行小微化高度分散之后
各个小微仅关注自我利益和短期目标
可能忽视整体的长期目标
企业战略意图如何实现
企业的战略性技术投入
又如何实现
高度分散后
各个小微之间如何协调
有没有可能小微之间的内部交易成本甚至超过原来的组织管理成本
再有
市场
制造等相关部门相对容易小微化
但一些传统职能部门
如企业文化
人力
财务等
能否真正小微化
三
如果说是做平台化的企业
那么和其他平台企业的差异性又体现在哪里
小微公司
为何在海尔平台创业而不在其他平台创业
四
平台生态系统
如何在未来健康的演化
五
在小微化的过程中
员工心理上是否能真正接受
员工
是将其理解为一种创新
还是将其理解为一种变相的裁员呢
六
恰如张瑞敏自己所言
目前的变革更多的是
边开车边换发动机
鞭破边利
不可能一下子推倒从来
那么如何在这两者之间取得平衡
将是十分具有挑战性的事
因此
海尔小微化转型非常有必要关注四个方面的内容
其一
如何培养
开发
支持创客
其二
如何在小微化后
形成平平台合力
其三
如何营造
区别其他平台企业的独特竞争力
其次
如何通过有效手段改变员工对变革的认知
维系员工足够的心理安全感
企业组织架构的持续颠覆性变革
会给海尔在职员工的心理安全感造成严重冲击
心理安全感作为组织行为中的核心构念
已被证明能显著预测组织内部的建严
学习
与创新行为
因此
海尔在组织变革的过程中
如何通过有效手段改变员工对变革的认知
进而维系员工足够的心理安全感
应是其决策层需要重点思考的问题
张瑞敏关于从正三角到倒三角
再到网状节点组织的组织变革构想非常宏大
前所未有
其思想在海尔的实践
必定能成为中国传统制造企业
如何呼应互联网挑战提供有价值的借鉴
作为对互联网时代的呼应
它坚信
只有企业自身转变为网络化的组织
才足以应对这个时代给予的挑战
在它的整个思维逻辑中
对互联网时代用户内涵的理解构成了所有思考的起点
互联网
让用户中心变得比以往更加重要
也比以往更可能在组织中全面贯彻
在它的网络化组织架构中
有三点
至关重要
一
他希望未来的组织必定是开放的而不是封闭的
组织不仅需要整合组织内部资源
更需要撬动组织外部资源
在组织平台基础上
各方利益体
慢单聚散
共同满足用户需求
基于这样的逻辑
因此
他提出
世界就是我的研发部
世界
就是我的人力资源部
二
未来的组织
必定是水平的
而不是
垂直的
垂直的高的组织结构形态
已经完全不能满足互联网时代的要求
组织结构的扁平化
轻型化
已成为必然要求
三
未来的组织必定是用户全程参与的
从产品的构想
设计
研发
制造
物流
销售
使用
更新等所有环节
均将是用户参与
组织从原有的串联形态
转变为并联形态
原来企业是串联的流程
研发完了去制造
制造完了去营销
一环一环下来
现在变成并联的流程
各个节点都在一起面对用户需求
从产品最初设计开始
用户就参与
一直到最后
销售结束
这样
生态圈就不仅仅是企业内部的
而是整个社会资源形成的生态圈
项目组在访谈张瑞敏时
曾询问其
对互联网时代下管理特征的思考
他感觉矛盾的事情
在于互联网时代下很难将某个模式给固化下来
他说
传统的管理
它有一个特点
就是说
把一个东西做成行了之后
可以马上把它固化下来
固化下来之后
大家都照着去做就可以了
但是现在
我们最难做到这点
我们刚明确下来大家应该做什么东西
却又不可能完全把它固化下来
因为明年可能又要变化
这个也是我们内部大家比较头疼的一件事
大家比较习惯把某件事情固定下来
这个东西就这么做
但实际上做了一段时间以后却又要改
所以经常变化
这是大家比较困惑的一件事
互联网时代的管理
可能就是这样
他没有什么固化
孩尔小微化转型
仍在探索之中
尽管目前很难言其已经成功
但张瑞敏的这种勇于探索
自以为非的精神
毫无疑问
非常值得尊敬
听众朋友
本集播讲完毕
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